企业人力资源的发掘工作应从以下三个方面入手：
1、确定人才标准。首先要明确衡量人才的基本要素。现代企业对人员的考核可概括为“德、智、体、能、绩”五个方面，德即思想品质，智即智力水平，体即身体素质，能即工作能力，绩即工作成绩。其次要注意人才标准的层次性和岗位区别，因为不同层次和岗位需要不同类型的人才。再次，要注意人才标准的动态性，环境的变迁对企业的每一个岗位都会提出新的要求，人才标准也就不能一成不变。
2、确定识别人才的方法。识别人才是件困难的事，但却最为重要，对战略威胁最大的莫过于对人才识别上的失误。人们在长期的探索中已形成了多种识别人才的途径和办法，主要有以下八种：
（1）面相法，即通过人的脸部形象和表情来识别人。
（2）遗传法，即通过考察人的家庭出身来识别人。
（3）考试法，即通过考试的办法来识别人。
（4）观察法，即通过长期的观察或委以一定的工作任务看其工作状况如何来对此人进行判别。
（5）暴露法，即通过外部的刺激来观察人的情感任何反应，从中可以看出人的本性。
（6）资历法，即凭年龄、经历、学历来评判人才。
（7）调查法，即通过调查人的经历和社会背景来识别人。
（8）实验法，即通过模拟实验来识别人。
3、确定选择人才的方式。我国很早就有“不拘一格选人才”的提法，即广开才源、广招人才。目前常用的方式有以下四种：推荐选才，即用推荐的方式发掘人才；广告选才，即通过传播媒体将企业的人才需求信息广而告之，从应聘者中选择合适的人才；业绩选才，即以绩效为依据择优选择人才；分等选才，即建立不同系列（如行政和技术）的等级标准，并明确规定各种等级所适合的工作岗位，在此基础上，对全体员工进行定期或不定期的考核，从而确定每一位员工的级别。当企业的某些岗位出现缺额时，应从相应级别的内部员工中选择合适的人才。
人力资源的培养
企业的人才培养工作应考虑以下几个问题：
1、人才培养的目标。从总体上来说，人才培养的目的是提高人的素质。具体包括五个方面：发挥个人的潜力；为本单位的各个岗位提供合适的人选；促进企业内部各类人员之间相互关系的协调；提高全体员工的自我发展意识；为企业经营的发展提供人才储备。
2、人才培养的内容。人才培养的内容因不同职能（如生产、采购、销售、技术、管理等）和不同级别（如上层、中层、基层等）有很大的差异，但一般来说，人才培养的内容包括以下三个方面：掌握工作技能，包括业务知识、企业规范、工作技巧等方面；理解企业精神，使全体员工树立统一的价值观念，加强人与人之间的配合，从而为超级市场的持久发展奠定坚定的基础；纠正不良习气，使员工形成符合优秀企业文化要求的思想、行为方式，为实现企业目标塑造合格的员工队伍。
3、确立人才培养的方式。人才培养的方式可以按不同标准来划分。 （1）按时间来划分，可分为：职前培训，即员工在任职前的训练；在职培训，即对在职员工的训练；兼职培训，即受训人员以全天的时间参加训练；定期培训，即在一定的时期内进行的培训；兼时培训，即每天接受数小时的培训，其余时间返回工作岗位继续工作。
（2）按地区来划分，可分为：公司内培训，即公司举办培训班；由公司内部人员或外聘教师授课；公司外培训，即委托专业的培训机构对员工进行培训；工作岗位的培训，即不离开工作岗位，以现任工作为媒体接受训练，如接受主管或同事的指导、出席有关会议、见习或代理、工作轮调等。
（3）按方法来划分，可分为：言教法，即以语言启示、演讲、讨论、会谈、讲评等形式进行培训；身教法，即以示范、体验、协作等方式进行培训；境教法，即以情景的力量来影响人，如观察、参观、调查、团体活动等；工作任务法，即委以重任或新的工作内容，以丰富员工的工作经验，提高员工的工作能力。
人才资源的使用
用人是一种管理艺术，用人不当，即使是非曲直人才发掘与培养工作做的再好，也只能说人力资源开发工作是失败的。人力资源的使用工作应着重从以下几方面进行：
1、人尽其才，人适其所。管理者在用人的过程中首先要树立“人才适用”观念，把人才放到能发挥其聪明才智的岗位上，把工作任务分配给合适的人去完成。
2、用人所长。人的知识和才能，由于天赋、实践、地位的不同而有所差异，同时由于时间和精力的限制，人总是“有所为”，也“也有所不为”，长于此而薄于彼。因此，用人的关键是要扬长避短，要善于识别人的最佳才能，使用人的精华部分，智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。
3、协调好人与人之间的关系。协调好人与人之间的关系。是管理的基础，也是用人艺术的一个重要方面。公司内部处理人际关系应把握以原则：
（1）平等原则，即要求管理者在处理人际关系时，要在人格平等基础上处理各类管理事务，尊重员工的人格。
（2）宽恕原则，即要求管理者要善于容忍他人的小过与缺陷，不要小题大做，对人求全责备。
（3）信任原则，即要求管理者树立信誉，对人信任。
（4）互利原则，即要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。
（5）谦逊原则，即管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定他人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和贡献，更不能夺走他人功劳。
（6）合作原则，即要求加强人与人之间的紧密配合，培养“团队精神”。
（7）沟通原则。包括两个方面的内容：一是通信息；二是通人性。人际交往的过程实际上就是互通信息的过程，信息与人际关系像一对孪生兄弟，联系紧密。人际关系的开拓有利于汇集信息，掌握的信息量越大就越有利于吸引人，从而拓宽人际关系网络。

扬子江的人本管理理念在对顾客甚至是巴士迷身上得到了很好的体现，但是，我一直难以忘记在夏天的中午，有的一线工人光着膀子在炎热的厂房里午睡的情景……
      人性化理念不仅是体现在车辆对乘客的方便，也要体现在对自己员工的点滴关心中，人是企业最宝贵的资源，因为它是可再生的，它是可以通过点滴关心与投入而获得巨大回报的财富！开发与培养人才的目的只有一个——让员工的目标与企业目标一致，让员工与企业共同发展！而这个开发与培养人才的过程就是形成扬子江的企业核心竞争力的过程，是企业文化逐步内化为员工个人价值观的过程，培养核心人才，这是扬子江的关键工作与重要任务。

      我曾被厦门金龙的人力资源管理理念所震撼，他们提出“尊重人，关心人，发展人”，它是人本管理理念最精彩的诠释。我一直在想，如果有一天，所有的员工都能以“扬子江人“自豪，扬子江能向对自己的员工更加的关心与爱护，那么，扬子江定会创造更大的辉煌！
      如果我们能以对待客户的态度对待自己的员工，也许我们将获得更多的客户。

应在以人为本的基础上“用心经营，细心管理，真心服务”！

我觉得扬子江员工培训的第一课，不管是什么层面的，都应该是“武汉扬子江客车厂发展史”，要让我们的员工充分了解自己单位的历史，只有在充分了解扬子江曾经的辉煌的前提下才能更好更快地提高员工的主人翁意识与企业自豪感，才能培育扬子江特有的企业文化！
    几个月来，我一直奔波于青山和省图之间，为的就是在历史资料中找到扬子江发展的脉络，翻阅了省图书馆尽50年以来与此有关的历史报刊资料。可喜的是，我已经找到了扬子江1964年成立来的三大数据图表：“单位年产值统计表”、“年大修客车一览表”、“年制造车辆统计表”，“三次大会战”以及80年代主力车型的全部研发过程记录，及其获奖荣誉、图片资料，但我认为这对于全面揭示扬子江的发展历史来说还远远不够，还需要扬子江管理部门能够打开档案馆、回访在任的以及退休的老职工，收集、整理更多的历史资料、荣誉、劳模事迹等，向人们展示一个真实、生动、可爱、可敬的扬子江人形象！
    虽然在这里说话很少，但我一直在默默的关注这个论坛，总的来说，办的非常好，是连接用户与企业的桥梁，但是，对于形成企业文化、企业形象来说，还有不足，如企业历史、荣誉还介绍的不够全面、生动，还没有“厂旗、厂徽、厂志、厂歌”，还需要进一步突出扬子江人的精神风貌，特别是一线工人的风貌、技术装备、科研实力等信息，对于宣传产品来说，这个网站已经相当成功，但对于凝聚企业文化，树立企业形象、沟通企业与员工的关系来说，还有待进一步加强！
    有了这个网，我可以不用坐2个小时的车跑到古田就能感知扬子江每一天成长的变化，但我希望，有了这个网，我能结识更多的扬子江优秀领导与员工，因为这样，能让我时刻与你们一起分享成功的喜悦与快乐！
    再次感谢网站管理者的辛勤工作，谢谢！
                                                                                                WG661
                                                                                            2008年3月6日

谢谢你对本网站及论坛的关注与支持，好的建议我们一定会采纳的。