为了更直观地说明品牌资本的建立对于机构变革管理的影响力，我愿与大家分享一个我亲身经历的围绕品牌资本的组织转型案例。几年前，我参与了一家名为Day & Zimmermann Group的公司机构转型与变革的策划和实施。这家公司是一家业务遍布全球范围的多元化服务提供商。历史上，这家公司由数个服务提供商组成，每个提供商独立运营，包括独立的商标、名称、销售和市场策略。这家公司在各地子公司的结构中只是“持有者”，每个运营单位都有自己的决定权。
      在实现转型之前，这家公司面临的挑战是：运营单位经常为同一商机互相竞争；这些运营单位合作的机会因为在市场上不同的形象（不统一的品牌形象）而微乎其微；各个运营单位没有整体企业的意识，只有孤身奋战的意念；缺乏话语的一致性。
      管理层给我们的任务是将公司由独立商业实体的集合转变为一个统一的公司，这样公司就能有效地发挥各个运营单位的优势，并在市场上有统一的形象，即一个可以与任何提供相似服务的机构相匹敌的全球服务供应商，而且是比同行更有竞争优势、拥有更强大品牌资本的机构。
      我们所面临的最大挑战是每个运营单位的领导都不愿意放弃他们对单位的控制。
      从我的亲身经历来看，变革管理要实现组织价值取向的改变，不仅仅停留在各部门功能的优化上。在具体战术方面，我们落实了以下任务：统一所有运营单位在同一个商标下运作，综合各个运营单位提供的服务介绍文档建立一个统一的话语平台；创立并落实内部沟通体系来识别具体的企业目标和愿景，并准确地向雇员传达企业的关键话语；强化不同运营单位之间的协同意识。
实施这些战术的过程在本质上改变了各个运营单位的领导们根深蒂固的思想。而提供给他们一些收益来弥补他们所认为失去的权利就显得非常关键。提供给他们的利益包括共享的市场资料、更加协调的公关支持、内部沟通系统，以及其他市场资源的使用权。
      这次组织转型本身就是一个品牌资本塑造工程。如前面所说，它是一个持久的过程。这家公司改善了市场定位，开发了新的市场，不论是从地理位置上讲，还是从提供的服务种类上讲，运营单位的领导和雇员都有了较强的协同作战意识。从更深的层次上讲，通过此次变革管理，这家公司逐渐从销售导向的公司文化转型到了市场导向的公司文化，通过提升品牌资本来捕捉“高价值”客户，实现了业务的可持续发展。

这么好的帖子怎么能只看不顶呢？
我们公司内部就存在一些根深蒂固的习惯，有些是可以利用和发扬的，有些是要消除的，每个部门都应该有统一的品牌价值观，对公司品牌的认知应该统一！

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